Change durch Co-Creation

Produktdetails

Verlag

Campus Verlag GmbH
Campus

Erschienen

2019

Sprache

Deutsch

Seiten

320

Infos

320 Seiten
Lesebändchen
233 mm x 156 mm

ISBN

978-3-593-51000-2

Inhaltsverzeichnis

Inhalt
Vorwort 9
Die Kraft der schöpferischen Co-Creation 15
Co-Creation in der Buchentstehung 15
Theorie für Praktiker – Warum Sie den Anfang
nicht verpassen sollten 17

Was Veränderungen anspruchsvoll macht 21
Und dann ist das Projekt leider versandet –
Beispiele aus der Praxis 21
Wie Organisationen wirklich ticken 25
Es geht immer um mentale Modelle –
Oder: Konstruktivismus für Manager 25
Organisationen sind soziale Systeme,
die aus Entscheidungen bestehen 31
Der System-Diamant – Ihr Zugang zum Herzen
Ihrer Organisation 34
Warum sich soziale Systeme mit Veränderungen schwertun 47

Was Veränderungen gelingen lässt 53
Musterwechsel durch Co-Creation 53
Was ist Co-Creation? 53
Co-Creation ermöglicht Lernen 2. Ordnung 59
Das Handwerkszeug: Zentrale Elemente co-kreativer
Veränderung 62
Reflexion als grundlegendes Element für
organisationale Transformation 83

Dem Musterwechsel Kraft geben 84
Das Innere mit dem Äußeren des System-Diamanten
verbinden 85
Entscheidungen ableiten und umsetzen 90
Strukturelle Hindernisse aus dem Weg räumen 93
Ein Strukturvorschlag für co-kreative Prozesse 95
Veränderung gestalten – Kernaufgabe von Führung 96
Verantwortung und Haltung der Führung 97
Entscheidungen organisieren, Rahmen setzen,
Organisation »enablen« 100
Die Intelligenz der Organisation nutzen 106
Sich von der Tribüne aus selbst beobachten –
die Macht der Metaperspektive 108

Wie Sie Ihr Veränderungsvorhaben zielführend angehen 111
Grundsätzlich: (Fast) Immer den Durchblick haben 112
Das Fundament 112
Im Fokus: Die zentrale organisationale Herausforderung 117
Irgendwo geht es los: Von der Veränderungsidee zum Veränderungsvorhaben 119
Analyse Ihres Veränderungsvorhabens:
Um was geht es konkret? 125
Rot-Grün-Modell: Was ist Anlass und Ziel
der Veränderung? 126
Business Impact – Was geschieht, wenn nichts geschieht? 133
Wie sieht der System-Diamant IST und ZIEL aus? 139
Welche Entscheidungen sind bereits getroffen?
Welche sind zu treffen? 149
Sind Ihre Key Player zur Veränderung wirklich bereit? 153
Retrospektive I 160
Untersuchen Sie Ihre Organisation: Wie tickt sie? 163
Wo im System steckt Veränderungsenergie? 165
Wer sonst ist wichtig und ist wie positioniert? 168
Wie groß ist Ihr Manövrierraum? 169
Komfort, Stretch und Panik – das Zonenmodell 177
Wie wird in Ihrer Organisation entschieden?
Und von wem? 179
Abwehrroutinen – Wie Ihre Organisation normalerweise Veränderung verhindert 185
Wie steht es um den Change-Reifegrad Ihrer Organisation? 190
Co-Creation: Wie bereit ist Ihre Organisation? 194
Retrospektive II 195
Und jetzt die Diagnose: Was ist die zentrale organisationale Herausforderung im Rahmen der Veränderung? 199
Was sind die Key Enabler für Ihr Veränderungsvorhaben? 200
Setzen Sie Ihre Change-Erfolgsformel auf 220
Retrospektive III 226

Kreieren Sie Ihre Veränderungsarchitektur 229
Die zur Umsetzung erforderlichen Schritte 229
Der Kreativprozess: So kommen Sie von Ihren Zielen
zu konkreten Umsetzungsideen 234
Maßnahmen 247
Führung statt Multiplikatoren 250
Welche weiteren Entscheidungen sind zu organisieren? 258
Ergänzende Komponenten 260
Projektmanagement 263
Wie sieht nun Ihr Plan aus? 270
Iterative Schleifen: So passen Sie Ihren Plan schrittweise
den Rahmenbedingungen an 273
Retrospektive IV 276

Setzen Sie Ihr Veränderungsvorhaben wirksam um 279
Der notwendige Rahmen jeder Umsetzung:
Umsetzungsbegleitende Kommunikation 280
Prozessbegleitende Kommunikation 281
Kommunikation im co-kreativen Prozess 285
Ist die Umsetzung auf Zielkurs? Das Wirkungsmonitoring 286
Interpretieren Sie die Ergebnisse kritisch 288
Institutionalisieren Sie Reflexionsprozesse 289
Der iterative Prozess: Werden Sie immer wirksamer –
auch wenn es zunächst Kraft kostet! 291
Im Zentrum jeder Umsetzung: Das co-kreative Arbeiten
am Musterwechsel auf allen Ebenen der Organisation 292
Die sieben wichtigsten Interventionen zur Organisation
von Musterwechseln in Veränderungsprozessen 305
Kontext gestalten (1) 307
Organisation aktivieren und Joint action: Fragen stellen, Perspektive wechseln, Möglichkeitsraum erweitern (2) 308
Für Vergemeinschaftung sorgen (3) 309
Die Organisation mit sich selbst bekannt machen (4) 310
Das Thema ins Thema einführen (5) 311
Reflexion gestalten, in Konsequenzen denken (6) 312
Entscheidungen organisieren (7) 313
Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Einsatz der Interventionen 313

Anhang 315
Danksagung 315
Quellen und weiterführende Literatur 316
Anmerkungen 319

Textauszug

Vorwort
Die Welt um uns herum, der Kontext, in dem wir leben, verändert sich derzeit tief greifend und sprunghaft. Und die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, werden immer komplexer. Das stellt hohe Ansprüche auch an Unternehmen und Organisationen. Sie sollen innovativer, schlanker, schneller werden und dabei zugleich die aktuelle Digitalisierungswelle bewältigen. Organisationen sind also mit einem zunehmenden Veränderungsdruck konfrontiert.
Damit Unternehmen und Organisationen diese Veränderungen meistern können, ist Agilität gefordert, das heißt die Fähigkeit, erstens Veränderungsnotwendigkeiten früh und schnell zu erkennen, zweitens wirksame und nützliche Veränderungsarchitekturen zu entwickeln und drittens Veränderungen konsequent und erfolgreich umzusetzen. Dabei muss jede Organisation in ihrer Komplexität und ihrem spezifischen Kontext den eigenen Weg finden. In den meisten Fällen reicht es nicht aus, schlicht Geschäftsmodelle und Prozesse zu verändern. Es muss sich vor allem im Denken und Handeln der beteiligten Menschen etwas verändern. Das ist die große, ungleich anspruchsvollere Aufgabe, vor der Sie als Unternehmer, Führungskraft, Manager heute stehen. Und dabei helfen noch so intensives Benchmarking, vorgefertigte Rezepte oder der verstaubte Change-Management-Baukasten nicht weiter. Denn die sind letztlich nichts weiter als schlüsselfertige Standardlösungen von außen. Die Lösung für die Zukunft muss von innen kommen. Dafür muss es Unternehmen und Organisationen gelingen, zu ihrem eigenen Kern vorzudringen, zu begreifen, wie das eigene System tickt, um so die eigene Reflexionsfähigkeit zu verbessern und Schritt für Schritt die geeignete Lösung zu erarbeiten.
Vor diesem Hintergrund richtet sich dieses Buch an Sie als Unternehmer, Führungskraft oder Manager. Sie wollen Ihr Unternehmen, Ihre Organisation entwickeln, um mittelfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und langfristig das Überleben Ihrer Organisation sicherzustellen. Genau das ist Ihre Aufgabe. Denn Transformation der Organisation ist Chefsache. Sie lässt sich gemeinsam gestalten, aber nicht delegieren.
Jede Führungskraft, jeder Unternehmenslenker kennt sie im Kleinen wie im Großen: Change-Management-Modelle, Veränderungsprojekte, Umsetzung neuer Strategien und Strukturen. Und es gibt mit Sicherheit niemanden in einer Führungsposition, der nicht schon seine eigenen Erfahrungen mit dem Handwerkszeug gemacht hat. Dabei sind die herkömmlichen Methoden und bekannten Vorgehensweisen zur Veränderung und Entwicklung von Organisationen so zahlreich, wie ihre Erfolgsquote ernüchternd ist.
Können Sie schätzen, wie viele Veränderungsprojekte nachweislich ihr Ziel erreichen? Es sind gerade einmal 30 Prozent. Nicht einmal ein Drittel der Vorhaben schafft es, die angestrebte Transformation im Unternehmen dauerhaft und nachhaltig umzusetzen. Angesichts des Aufwands an Zeit, Energie und Kosten ein erschreckendes Fazit. Ein Hauptgrund hierfür ist, dass traditionelle Formen des Change-Managements in agilen und komplexen Kontexten insbesondere in großen Unternehmen zu kurz greifen:

- Entscheidungen müssen durch viele Hierarchieebenen gehen, was die Entscheidungsfindung in die Länge zieht und den Veränderungsprozess erheblich verlangsamt.

- Mechanistische Top-down-Umsetzungspläne unterschätzen, wie komplex Selbstorganisationstrukturen in Unternehmen sind und welch starke Dynamik sie entwickeln können.

- Expertenkonzepte und abgehobene Strategiepapiere machen von der Intelligenz der in der Organisation arbeitenden Führungskräfte und Mitarbeiter kaum Gebrauch und führen daher zu Ergebnissen, die Potenzial ungenutzt lassen und Widerstandsreaktionen auslösen.

Hinzu kommen dann noch häufig anzutreffenden Phänomene, die dem Paradigma der höchstmöglichen Effizienz geschuldet sind und dabei am Kern des Problems ungebremst vorbeilaufen:

- Unzureichende Problemdefinitionen: »Wir halten uns nicht lange mit Analysen auf, sondern arbeiten sofort an Lösungen!« oder: »Wir haben sehr viel Analyseergebnisse!« (aber sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht).

- Anwendung von Standardlösungen: »Wir arbeiten immer sehr effizient!« (ob das auch effektiv ist, wird nicht hinterfragt) oder »Wir machen gerne mehr von dem, was sich bewährt hat« (und merken dabei gar nicht, dass die Lösungen schon längst nicht mehr zu den Problemen passen).

- Unzureichende Kommunikation oder keine Vergemeinschaftung im Managementteam: »Ich habe es meinen Leuten doch gesagt – die wissen jetzt Bescheid!« oder »Folgeentscheidungen treffen wir nicht gemeinsam, so etwas hält uns nur auf!«

Der größte Agilitäts- und Veränderungsverhinderer ist aber ein beinahe schon naives Verständnis vom Funktionieren von Organisationen, das bis heute bei vielen Managern anzutreffen ist. Sie verstehen das Unternehmen oder die Organisation als eine Art technisches System, das mehr oder weniger simplen mechanischen Regeln folgt. Veränderungen am Grundgerüst dieses Systems – zum Beispiel durch Reorganisation, Einführung neuer Prozesse und Standards, Implementierung neuer IT-Systeme, Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter – führen diesem Verständnis nach automatisch zu einer Veränderung der Organisation: Sie wird dadurch vermeintlich innovativer, leistungsstärker, kundenfreundlicher, flexibler und so weiter. Doch dieses Denken führt zwangsläufig in die Irre.
Denn Organisationen sind keine technisch-mechanischen, sondern soziale und lebende Systeme. Ihr charakteristischer Kern besteht aus ihren typischen, im Laufe der Zeit entstandenen Denkweisen, Haltungen, Werten und Handlungsmustern. »So ticken wir eben hier …«, »So machen wir das bei uns …« oder »Mia san mia« hört man oft. Sie machen die sogenannte »organisationale Identität« eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams aus. In anderen Zusammenhängen spricht man auch von Organisationskultur.
[...]

Hauptbeschreibung

Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive!

Jedes Unternehmen ist veränderbar, auf das Wie kommt es an!

Die Gründe für Veränderungen sind so vielfältig wie die Herausforderungen, vor die Transformationsprojekte ein Unternehmen stellen können. So ist zwar erschreckend und doch nicht verwunderlich, dass mehr als zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern. Als Change-Management-Experten haben Gabriela Bormann, Hans-Werner Bormann und Marcus Benfer alle Hemmnisse für nachhaltige Veränderungen kennengelernt und ein Modell entwickelt, mit dem sie sich überwinden lassen: Die Co-Creation-Methode.

Co-Creation zielt dabei nicht einfach auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen, sondern direkt ins Herz der organisationalen Identität. Hier werden durch gemeinsames Handeln über klassische Hierarchien hinweg neue Denk-, Verhaltens- und Entscheidungsmuster etabliert, die Veränderungen nachhaltig möglich machen. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele leitet Sie »Change durch Co-Creation« sicher durch Ihr Transformationsvorhaben und gibt Ihnen das Rüstzeug gegen Beharrungstendenzen, sodass es letztlich für Sie heißt: Gemeinsam sind wir im Wandel erfolgreich!

Zitat aus einer Besprechung

»Lohnende Lektüre, denn durch Geschichten aus der Beratungspraxis quasi ›zum Aufwärmen‹, ein durchgehendes Change-Beispiel in den weiteren Kapiteln, hervorragende Schaubilder und prägnante Tipps für das eigene Vorgehen ist das Buch Business-Roman, Nachschlagewerk und Checkliste gleichzeitig.« Gudula Buzmann, LOESUNG, 31.05.2019

»Das Buch zeigt Ihnen wie eine nachhaltige, erfolgreiche Transformation gelingt. Wer vor einem Veränderungsprojekt steht, sich in einem befindet oder generell Interesse am Thema hat, sollte den Blick ins Buch wagen.« Der Prozess-Manager, 11.06.2019

»Bei Co-Creation geht es nicht einfach auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen, die geeignet sind, einen Markt disruptiv zu verändern. Es geht darum, durch gemeinsames Handeln neue Denk-, Verhaltens- und Entscheidungsmuster zu etablieren, die Veränderungen nachhaltig ermöglichen.« Conrad Pramböck, 25.06.2019

»Ein sehr sehr gelungenes Buch, das ich allen systemische Beratern, Führungskräften und OE-Experten nahelegen kann, die sich mit Change näher beschäftigen wollen oder müssen und sich hierzu mit einer soliden, klassisch-erprobten, praxisnahen systemischen Sichtweise ausrüsten wollen. Die Besonderheit dieses Buchs aus meiner Sicht sind die praxisnahe und anwendungsorientierte und systemisch fundierte Herangehensweise an das Thema. Uneingeschränkt lesenswert!« Oliver Mack, xm:institute, 09.07.2019

»In diesem Buch dreht es nicht nur darum, neue Produkte zu entwickeln oder die digitale Transformation zu meistern. Die Autoren liefern Führungskräften das Rüstzeug, um gemeinsam mit den Mitarbeitern Veränderungen in ihrer Organisation erfolgreich umzusetzen.« Stephan Lamprecht, Management-Journal, 18.06.2019

»Als Change-Management-Experten haben die Autoren alle Hemmnisse für nachhaltige Veränderungen kennengelernt und ein Modell entwickelt, mit dem sie sich überwinden lassen: Die Co-Creation-Methode zielt dabei nicht einfach auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen, sondern direkt ins Herz der organisationalen Identität.« HR-Trends, 18.06.2020

Über den AutorIn

HANS-WERNER BORMANN ist Mitbegründer und Geschäftsführender Gesellschafter der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden. Der diplomierte Wirtschaftsinformatiker mit langjähriger Expertise in der Organisationsentwicklung und Strategiefindung hat in seiner Laufbahn zahlreiche Change Management-Projekte in verschiedensten Organisationen beraten und entwickelt. Seit 2012 ist Hans-Werner Bormann Vorstandsvorsitzender des Fachverbandes Change Management im Bundesverband der Deutschen Unternehmensberater e.V. (BDU). Zudem hat er einen Lehrauftrag an der Hochschule Karlsruhe zum Thema »Die innovierende Organisation«. Die WSFB-Beratergruppe, seit zwei Jahrzehnten auf Organisationsberatung in Veränderungsprozessen spezialisiert, wurde zuletzt zum sechsten Mal in Folge von Mitbewerbern und Kunden als »Beste Berater« in der Kategorie »Change Management & Transformation, Strategieentwicklung, HR, Organisation und Banken« ausgezeichnet (organisiert von der Zeitschrift brand eins und dem Statistik-Portal Statista). Die systemische Ausbildung »Organisationale Veränderungsprozesse gestalten« der WSFB-Gruppe mit jährlich zwei offenen Curricula ist seit inzwischen 17 Jahren eine etablierte Größe in der Weiterbildung für Change-Berater und Führungskräfte, sowohl für Beratungsunternehmen als auch für den Mittelstand und Dax-Konzerne aller Branchen. www.change-durch-co-creation.de MARCUS BENFER ist ausgebildeter Systemischer Organisationsberater und Business Coach, studierter Psychologe, Philosoph und Kulturwissenschaftler. In seiner Laufbahn hat der überzeugte Out-of-the-Box-Denker mit den unterschiedlichsten Unternehmen und Organisationen gearbeitet, vom Start-up bis zum Dax-Konzern. In seiner Coaching- und Beratungstätigkeit setzt er seine Schwerpunkte im Change Management, im Lernen von Organisationen und in der Steigerung der organisationalen Wirksamkeit von Führungskräften und Managern. Marcus Benfer ist Inhaber von benfer beratung in Köln und Lehrberater und Kooperationspartner der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden. Die WSFB-Beratergruppe, seit zwei Jahrzehnten auf Organisationsberatung in Veränderungsprozessen spezialisiert, wurde zuletzt zum sechsten Mal in Folge von Mitbewerbern und Kunden als »Beste Berater« in der Kategorie »Change Management & Transformation, Strategieentwicklung, HR, Organisation und Banken« ausgezeichnet (organisiert von der Zeitschrift brand eins und dem Statistik-Portal Statista). Die systemische Ausbildung »Organisationale Veränderungsprozesse gestalten« der WSFB-Gruppe mit jährlich zwei offenen Curricula ist seit inzwischen 17 Jahren eine etablierte Größe in der Weiterbildung für Change-Berater und Führungskräfte, sowohl für Beratungsunternehmen als auch für den Mittelstand und Dax-Konzerne aller Branchen. www.change-durch-co-creation.de GABRIELA BORMANN ist Systemische Organisationsberaterin und Performance Business Coach. Nach ihrem Lehramtsstudium arbeitete sie über 20 Jahre in verschiedenen internationalen Führungs- und Beratungspositionen in der IT- und Telekommunikationsbranche. Seit 2012 hat sie mit ihrer eigenen, in Stegen bei Freiburg ansässigen Beratung DECIDE Consulting zahlreiche Veränderungsprozesse beraten und begleitet. Daneben liegen die Schwerpunkte ihrer Arbeit in der Bereichs- und Teamentwicklung sowie im Coaching und in der Beratung von Führungskräften und Top Executives. Gabriela Bormann ist Lehrberaterin und Kooperationspartnerin der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden. Die WSFB-Beratergruppe, seit zwei Jahrzehnten auf Organisationsberatung in Veränderungsprozessen spezialisiert, wurde zuletzt zum sechsten Mal in Folge von Mitbewerbern und Kunden als »Beste Berater« in der Kategorie »Change Management & Transformation, Strategieentwicklung, HR, Organisation und Banken« ausgezeichnet (organisiert von der Zeitschrift brand eins und dem Statistik-Portal Statista). Die systemische Ausbildung »Organisationale Veränderungsprozesse gestalten« der WSFB-Gruppe mit jährlich zwei offenen Curricula ist seit inzwischen 17 Jahren eine etablierte Größe in der Weiterbildung für Change-Berater und Führungskräfte, sowohl für Beratungsunternehmen als auch für den Mittelstand und Dax-Konzerne aller Branchen. www.change-durch-co-creation.de