Mitarbeiterbindung (Reihe: Wirtschaftspsychologie)

Produktdetails

Verlag

Hogrefe Verlag Göttingen

Erschienen

2008

Sprache

Deutsch

Seiten

261

Infos

261 Seiten

ISBN

978-3-8409-2132-2

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;1 Einleitung;10
2.1;1.1 Was bedeutet Bindung an eine Organisation?;10
2.2;1.2 Chancen und Risiken von Mitarbeiterbindung;13
2.3;1.3 Globalisierung und Flexibilisierung: Ist Bindung noch möglich und zeitgemäß?;16
2.3.1;1.3.1 Erschwerung von Bindung;18
2.3.2;1.3.2 Perspektiven und offene Fragen;21
3;2 Mitarbeiterbindung: Das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen;26
3.1;2.1 Organisationales Commitment;27
3.1.1;2.1.1 Commitment als emotionale Bindung;28
3.1.2;2.1.2 Commitment als Fortsetzung von Handlungen;30
3.1.3;2.1.3 Commitment aufgrund von Normen;36
3.2;2.2 Ein aktuelles Modell: Komponenten und Foci (Richtungen);37
3.2.1;2.2.1 Drei Komponenten;37
3.2.2;2.2.2 Multiple Richtungen der Bindung (Foci);42
3.2.2.1;2.2.2.1 Commitment gegenüber dem Beruf bzw. der Tätigkeit;43
3.2.2.2;2.2.2.2 Commitment gegenüber dem Team oder der Arbeitsgruppe;44
3.2.2.3;2.2.2.3 Commitment gegenüber der Führungskraft;45
3.2.2.4;2.2.2.4 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform;46
3.2.2.5;2.2.2.5 Commitment gegenüber Veränderungen;47
3.2.2.6;2.2.2.6 Weitere Foci;48
3.2.2.7;2.2.2.7 Differenzielle Vorhersagen;49
3.2.2.8;2.2.2.8 Beziehung der Komponenten und Foci untereinander sowie offene Fragen;51
3.3;2.3 Soziale Identifikation in Organisationen;54
3.3.1;2.3.1 Theoretischer Hintergrund: Soziale Identitätstheorie;56
3.3.2;2.3.2 Theoretischer Hintergrund: Selbstkategorisierungstheorie;59
3.3.3;2.3.3 Reduktion negativer Distinktheit;63
3.3.4;2.3.4 Identifikation als multidimensionales Konzept;67
3.4;2.4 Commitment und Identifikation: Ein Vergleich;68
3.4.1;2.4.1 Gemeinsamkeiten und Überschneidungen;69
3.4.2;2.4.2 Unterschiede und Trennendes;70
4;3 Instrumente zur Messung von Mitarbeiterbindung;76
4.1;3.1 Messung von Commitment;76
4.1.1;3.1.1 Organizational Commitment Questionnaire (OCQ);76
4.1.2;3.1.2 Drei-Komponenten-Modell;79
4.1.3;3.1.3 Multiple Foci (Richtungen);84
4.1.3.1;3.1.3.1 Commitment gegenüber dem Beruf;84
4.1.3.2;3.1.3.2 Commitment gegenüber der Führungskraft, dem Team und den Kunden;85
4.1.3.3;3.1.3.3 Commitment gegenüber der Karriere;88
4.1.3.4;3.1.3.4 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform;88
4.1.3.5;3.1.3.5 Commitment gegenüber Veränderungen;93
4.2;3.2 Messung von organisationaler Identifikation;95
4.2.1;3.2.1 OIQ, OIS und IDPG;95
4.2.2;3.2.2 Multiple Komponenten und Foci;97
4.3;3.3 Empirische Unterschiede zwischen Commitment und Identifikation;98
5;4 Wie verbunden sind die Mitarbeiter: Zahlen für Deutschland und Europa;102
5.1;4.1 Commitment im europäischen Vergleich;102
5.2;4.2 Commitment in Deutschland: Foci und Komponenten;106
5.3;4.3 Vergleichswerte aus deutschen Stichproben;110
6;5 Die Bedeutung für den Unternehmenserfolg;113
6.1;5.1 Positive Konsequenzen;114
6.1.1;5.1.1 Arbeitsleistung;114
6.1.2;5.1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB);117
6.1.3;5.1.3 Kundenzufriedenheit;121
6.2;5.2 Negative Konsequenzen;121
6.2.1;5.2.1 Fluktuation;121
6.2.2;5.2.2 Absentismus;123
6.2.3;5.2.3 Stress;124
6.3;5.3 Commitment als Moderator;127
6.4;5.4 Zusammenhänge auf Gruppenebene;129
7;6 Bindungsmanagement: Mitarbeiterbindung erhöhen;132
7.1;6.1 Merkmale der Arbeit;133
7.2;6.2 Mitarbeiterführung;136
7.3;6.3 Merkmale der Organisation;142
7.4;6.4 Merkmale der Person;146
7.4.1;6.4.1 Demographische Merkmale;146
7.4.2;6.4.2 Persönlichkeitsmerkmale;148
7.4.3;6.4.3 Kulturelle Wertorientierungen;150
8;7 Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment;155
8.1;7.1 Die Relation von Commitment und Arbeitszufriedenheit;155
8.1.1;7.1.1 Beziehung zu Antezedenzen und Konsequenzen;158
8.1.2;7.1.2 Arbeitszufriedenheit und Commitment: Die Frage nach Ursache und Wirkung;159
8.2;7.2 Involvement;162
9;8 Bedeutung des Kontexts: Commitment in unterschiedlichen Kontexten;164
9.1;8.1 Commitment in neuen Arbeitsformen;165
9.1.1;8.1.1 Organisationales Commitment bei unterschiedlichen Arbeitsformen;169
9.1.2;8.1.2 Berufsbezogenes Commitment bei unterschiedlichen Arbeitsformen;171
9.1.3;8.1.3 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Kurztext / Annotation

Mitarbeiter, sind eher bereit, die sich ihrem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit der Organisation identifizieren, engagieren sich meis-tens stärker für die Interessen und Ziele ihres Arbeitgebers. Sie Veränderungen und neue Entwicklungen zu akzeptieren und bleiben dem Unternehmen auch dann treu, wenn sich eine attraktive Beschäftigungsalternative bietet. Gerade im Zuge der Globalisierung und des demografischen Wandels wird das Thema Mitarbeiterbindung immer wichtiger für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Das Buch zeigt psychologische Dimensionen und Mechanismen der Mitarbeiterbindung auf und vermittelt notwendige Kenntnisse und Ansätze, um sie zu erhalten bzw. zu steigern.



Der Leser erhält einen komprimierten Überblick über die einschlägigen Konzepte und die relevanten empirischen Befunde zu Bedingungen und Konsequenzen von Bindung und Identifikation. Besonders thematisiert wird die Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit Fusionen, im Kontext von Zeitarbeit sowie in unterschiedlichen Kulturen. Der Autor gibt konkrete Hinweise und Empfehlungen für ein aktives Bindungsmanagement.



Der Autor



Prof. Dr. Jörg Felfe, geb. 1963. 1983-1988 Studium der Psychologie in Bochum und Berlin. 1991 Promotion. 2003 Habilitation. Trainer, Berater und Coach. Seit 2006 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Universität Siegen. Arbeitsschwerpunkte: Führung, Commitment, Personalentwicklung, Mitarbeiterbefragungen.

Textauszug

7 Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment (S. 155-156)



In dem in Abbildung 13 vorgestellten Rahmenmodell sind neben Antezedenzen und Konsequenzen von Commitment so genannte Korrelate aufgeführt. Ihr Status wird in der Literatur zum Teil unterschiedlich behandelt. In einigen Ansätzen fungieren sie als Antezedenzen und an anderer Stelle werden sie als Konsequenzen geführt. In der Regel weisen die hohen Korrelationen bereits darauf hin, dass sich die Konzepte empirisch mitunter stark überlappen. Meyer und Allen (1997) haben daher vorgeschlagen, diese Variablen als Korrelate zu bezeichnen. Hierzu gehören das Involvement- Konzept, Identifikation und vor allem das Konzept der Arbeitszufriedenheit.



7.1 Die Relation von Commitment und Arbeitszufriedenheit



Nach einer Definition von Spector bedeutet Arbeitszufriedenheit die Einstellung gegenüber der Arbeit: simply how people feel about their jobs and different aspects of their jobs. It is the extent to which people like (satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs. As it is generally assessed, job satisfaction is an attitudinal variable." (1997, p. 2). Aktuelle ausführliche Darstellungen der Konzepte, einschlägige Übersichten über Ergebnisse und den Stand der Forschung finden sich u.a. bei Felfe und Six (2006), Fischer (1989, 1991), Ulich (1994) und Spector (1997). Es herrscht weitgehend Einigkeit, dass Arbeitszufriedenheit die Einstellung des Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit insgesamt oder gegenüber einzelnen Facetten der Arbeit erfasst. Zu diesen Facetten zählen u.a. die Arbeitsaufgabe, Kollegen, Vorgesetzte und Arbeitsbedingungen.



Commitment und Arbeitszufriedenheit weisen theoretische Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede auf (Felfe & Six, 2006). Während das Zufriedenheitskonzept die Bewertung der aktuellen Arbeitssituation in den Vordergrund stellt, als deren Ergebnis dann Zufriedenheit oder Unzufriedenheit resultiert, versucht das Commitmentkonzept eher die stabile, langfristige Bindung an die Organisation abzubilden (Mowday et al., 1979). Zufriedenheit kann hierbei eine wichtige, unterstützende Funktion haben. Theoretisch lassen sich außerdem Beispiele finden, bei denen hohes Commitment mit geringer Zufriedenheit mit der Arbeit einhergeht und umgekehrt. Sie belegen eine konzeptionelle Unabhängigkeit beider Konzepte.



Demnach können sich Bindung und Identifikation auch unabhängig von Zufriedenheit entwickeln, indem Commitment zum Beispiel bereits beim Organisationseintritt stark ausgeprägt ist. Denkbar ist auch, dass sich zufriedene Mitarbeiter dennoch nicht dem Unternehmen verbunden fühlen und das Unternehmen verlassen würden, sobald sich eine attraktive Gelegenheit ergibt. Umgekehrt ist vorstellbar, dass sich Mitarbeiter an ihre Organisation gebunden fühlen und ihr treu bleiben, obwohl sie aufgrund schlechter Bedingungen mit vielen Dingen unzufrieden sind.



Die Gründe hierfür können vielfältig sein: Tradition, Identifikation, moralische Verpflichtung oder mangelnde Alternativen. Auch die Differenzierungen innerhalb der Konzepte machen unterschiedliche Akzente deutlich. Während im Bereich der AZ zahlreiche Facetten unterschieden werden, differenziert das Commitmentkonzept zunächst unterschiedliche Komponenten der Bindung. Arbeitszufriedenheit und Commitment sind damit zumindest theoretisch distinkte Konzepte. Allerdings gibt es auch eine Reihe theoretischer Gemeinsamkeiten. So spielt die Befriedigung unterschiedlicher emotionaler und materieller Bedürfnisse vor dem Hintergrund individueller Werte, Einstellungen und Ziele in beiden Konzepten eine zentrale Rolle.



Arbeitszufriedenheit und Commitment haben hinsichtlich der emotionalen B

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